Déléguer sans se dépossèder : ce que j'observe chez les dirigeants qui y arrivent

Déléguer est l'un des sujets les plus cités par les dirigeants que j'accompagne. Presque tous savent qu'ils devraient le faire davantage. Peu y arrivent vraiment. Non pas parce qu'ils manquent de méthode, mais parce qu'ils vivent la délégation comme une prise de risque sur leur identité de dirigeant.

Pourquoi déléguer est difficile, vraiment

La délégation est rarement un problème de compétence. Elle est presque toujours un problème de posture. Quand un dirigeant reprend une tâche qu'il avait confiée, il ne le fait pas par manque de confiance dans son collaborateur. Il le fait parce que quelque chose dans son rapport à la responsabilité, à la qualité ou au contrôle lui dit que c'est mieux ainsi.

Ce n'est pas un défaut. C'est souvent ce qui a fait son succès jusqu'ici. Mais ce même réflexe devient une limite à mesure que l'entreprise grandit.

"À partir d'un certain niveau de responsabilité, votre valeur n'est plus dans ce que vous faites. Elle est dans ce que vous rendez possible autour de vous."

Ce que j'observe chez les dirigeants qui délèguent bien

Ils ne délèguent pas une tâche. Ils délèguent un résultat, un périmètre et un niveau d'autonomie. La différence est fondamentale.

• Ils définissent clairement ce qui est attendu, pour quand, et avec quelle marge de manœuvre
• Ils acceptent que leur collaborateur fasse différemment d'eux, à condition que le résultat soit au niveau
• Ils gardent les décisions qui leur appartiennent vraiment et lâchent le reste sans revenir dessus
• Ils ont mis en place des points de régulation simples, sans surveillance permanente

La vraie question à se poser

La délégation ne fonctionne pas si vous ne savez pas précisément ce que vous devez garder. Beaucoup de dirigeants délèguent des sujets secondaires tout en continuant de traiter les sujets importants dans l'urgence, seuls, sans recul.

Ce que le coaching change sur ce sujet

Dans mon travail avec les dirigeants, la délégation n'est jamais un sujet de méthode. C'est un sujet de congruence. Il s'agit de comprendre ce qui retient le dirigeant, d'identifier les croyances qui alimentent le contrôle, et de construire une nouvelle posture, cohérente avec ses valeurs, mais libérée de ses réflexes anciens.

La plupart des dirigeants que j'accompagne sur ce sujet vivent, après quelques mois, une expérience assez singulière : ils réalisent qu'en lâchant, ils gagnent en autorité. Leurs équipes s'engagent davantage. Leur propre énergie se réoriente vers ce qui compte vraiment.